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如何控管達成公司的績效指標(二)
這裡還是要談關鍵績效指標的設計。往往許多人在設計指標的過程是先有指標，或者探詢別人有什麼樣的指標，東拼西湊，不管合不合適，就形成自己的指標庫，完全忽略指標真正的意義乃在能否代表其策略，必須要能確保達成績效指標亦即達成策略目標。當然，這樣設計出來的指標，也有一些它的價值，某些指標可能本來就很明顯，可能是經營團隊平時念茲在茲的工作重點，毋須透過邏輯分析過程就很具有代表性；但往往也會有一些指標並不適合該公司或者那個時其的策略重點，因為指標設計的程序出了問題。指標的設計必須由上而下，先有策略才有指標。由公司的願景、關鍵策略、及策略目標推演出策略地圖，此過程稱之為策略管理。既然關鍵績效指標的達成代表策略的實現，因此設計關鍵績效指標要能符合公司關鍵策略的宗旨。通常我們由策略管理的結果來推演關鍵績效指標，從策略目標思考起，策略目標代表公司中長期想要推展的策略工作與階段目標，我們必須對策略目標明確定義，清楚說明想要執行的計畫工作，或者想要達成的目標或階段目標，再根據計畫或者目標檢討出具有代表意義的指標，這時我們才比較能夠說，這個指標應該可以成為關鍵績效指標。在績效指標的設計過程，很多人都瞭解領先指標的重要性，偏偏蠻多領先指標並不容易設計，而且還沒有標準答案。其實我們並不需要特別在意領先不領先，而是由關鍵策略思考起，由願景與核心競爭力找到關鍵策略，對每一項關鍵策略展開分解，可參考平衡計分卡的架構，界定不同構面應執行的策略或領先/基礎策略，定義短中長期計畫與目標。如果這些策略目標定義的好，策略地圖具有意義，自然其展開而成的關鍵績效指標也將具有其代表性，也會蘊含領先與落後、長期與短期、內部與外部均衡的關係。指標的設計也不是一成不變的，也許我們設計當初想岔了，在執行過程中應該適度修正；也許公司的策略修正了，重點工作也改變，原先的關鍵指標也不再關鍵。因此應該配合公司的年度計畫或策略檢討結果，調整關鍵績效指標，但通常幅度不會太大，如果公司一天到晚修正關鍵績效指標，要不是當初指標設計太不周衍，要不就是公司策略變來變去，這樣就不太好了。


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