如何控管達成公司的績效指標(二)
這裡還是要談關鍵績效指標的設計。往往許多人在設計指標的過程是先有指標,或者探詢別人有什麼樣的指標,東拼西湊,不管合不合適,就形成自己的指標庫,完全忽略指標真正的意義乃在能否代表其策略,必須要能確保達成績效指標亦即達成策略目標。當然,這樣設計出來的指標,也有一些它的價值,某些指標可能本來就很明顯,可能是經營團隊平時念茲在茲的工作重點,毋須透過邏輯分析過程就很具有代表性;但往往也會有一些指標並不適合該公司或者那個時其的策略重點,因為指標設計的程序出了問題。指標的設計必須由上而下,先有策略才有指標。由公司的願景、關鍵策略、及策略目標推演出策略地圖,此過程稱之為策略管理。既然關鍵績效指標的達成代表策略的實現,因此設計關鍵績效指標要能符合公司關鍵策略的宗旨。通常我們由策略管理的結果來推演關鍵績效指標,從策略目標思考起,策略目標代表公司中長期想要推展的策略工作與階段目標,我們必須對策略目標明確定義,清楚說明想要執行的計畫工作,或者想要達成的目標或階段目標,再根據計畫或者目標檢討出具有代表意義的指標,這時我們才比較能夠說,這個指標應該可以成為關鍵績效指標。在績效指標的設計過程,很多人都瞭解領先指標的重要性,偏偏蠻多領先指標並不容易設計,而且還沒有標準答案。其實我們並不需要特別在意領先不領先,而是由關鍵策略思考起,由願景與核心競爭力找到關鍵策略,對每一項關鍵策略展開分解,可參考平衡計分卡的架構,界定不同構面應執行的策略或領先/基礎策略,定義短中長期計畫與目標。如果這些策略目標定義的好,策略地圖具有意義,自然其展開而成的關鍵績效指標也將具有其代表性,也會蘊含領先與落後、長期與短期、內部與外部均衡的關係。指標的設計也不是一成不變的,也許我們設計當初想岔了,在執行過程中應該適度修正;也許公司的策略修正了,重點工作也改變,原先的關鍵指標也不再關鍵。因此應該配合公司的年度計畫或策略檢討結果,調整關鍵績效指標,但通常幅度不會太大,如果公司一天到晚修正關鍵績效指標,要不是當初指標設計太不周衍,要不就是公司策略變來變去,這樣就不太好了。


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